농협·수협·중소유통 연합군, 10만 고용 걸린 홈플러스 살릴 마지막 카드

수많은 노동자와 중소 협력업체들에게 삶의 터전이자 생존의 공간인 홈플러스가 벼랑 끝에 서 있다.

기업회생절차에 들어간 홈플러스 노동자들은 지난 5월 14일부터 청와대 앞에서 목숨을 건 집단 단식을 이어가기도 했고, 일부 노조원들은 "회사를 살릴 수만 있다면 무슨 일이든 하겠다"며 절박한 손을 내밀고 있다. 임금이 밀려도 매장을 지키고, 납품 대금을 받지 못해도 거래를 이어갔던 협력업체들. 이것은 단순한 생계유지만을 위한 몸부림이 아니다. 회사를 진정한 자기 것으로 여기는 사람만이 할 수 있는 헌신이자 사랑이었다.

지난 6월 16일 마트산업노동조합은 기자회견을 통해 "홈플러스 사태는 이미 개별 기업의 부실을 넘어선 사회적 재난임에도 불구하고 정부와 정치권이 법원과 대주주인 MBK파트너스 그리고 채권단의 결정만을 바라보며 책임을 회피하고 있다"고 지적했다. 사실상 결정권을 갖고 있는 것으로 평가되는 주체들이 서로 책임을 미루는 사이 현장의 노동자들과 중소 협력업체들은 피가 마르는 고통을 겪고 있다며, 홈플러스의 정상화를 위해 이제라도 정부가 적극적으로 나서줄 것을 간절하게 호소하였다.

다행히 관계기관과 정치권, 마트노조 등이 적극적으로 노력한 결과, 극적으로 지난 7월 15일 대주주인 MBK 김병주회장이 2000억 원의 연대보증을 제공하기로 결정했다. 이로써 기회가 조금 더 남아 있게 되었지만, 여전히 시간은 홈플러스의 편이 아니다. 우여곡절 끝에 극적으로 DIP문제가 해결되어 다시 회생 연장으로 가닥이 잡혔지만, 만약 얼마 남지 않은 기간 안에 명확한 인수주체를 찾지 못한다면 홈플러스는 회생절차 종료와 청산이라는 최악의 시나리오를 마주하게 된다.

이는 곧 대규모 실업과 수많은 영세 납품업체의 연쇄 도산이라는 도미노 파국을 의미한다. 그야말로 회생이냐 청산이냐의 위태로운 기로에서 하루하루를 연명하게 되는 실정이다.

K-리뉴얼을 통한 '혁신국민유통기업'으로의 구조 전환

마트노조의 지적처럼 홈플러스의 위기는 개별 기업 하나가 시장에서 퇴출되는 단순한 문제가 결코 아니다. 직접 고용 1만여 명 및 간접 고용 10만여 명에 달하는 임직원의 생존과 직결된 국민경제의 중대한 현안이자, 파산 시 발생할 수 있는 8000여 개의 입점업체 점주들과 또 수천 개에 이르는 중소 납품업체들의 연쇄 도산 및 유통산업 생태계 붕괴 등 국가산업구조의 안정성과 직결되는 문제이다.

나아가 홈플러스 회생은 전국 단위의 국민 생활필수품 공급 인프라를 안정적으로 유지하기 위해 반드시 해결해야 할 공공 이슈이기도 하다. 이러한 복합적 측면을 고려하면 홈플러스 회생은 단순히 기업 M&A 같은 1-2차 방정식이 아니라, 방향을 올바르게 설정하고 모든 역량을 총결집해야 풀릴 수 있는 고차원 방정식으로 이해되어야 한다.

홈플러스 회생의 기본 방향은 K-리뉴얼을 통한 "혁신국민유통기업"으로의 구조 전환이다. K-리뉴얼의 첫 번째이자 가장 중요한 핵심요소는 출자 전환을 통한 이해관계자 상생이다. 회생 기한 임박 및 운영자금 고갈이라는 한계 상황 속에서 채권자·협력업체·노조·본사 임직원 등 이해당사자들의 이해관계 조정을 통해 출자 전환 등 모두가 고통을 분담하는 상생모델을 구현하는 것이다.

채권자, 협력업체, 노사 임직원 등 이해관계자 출자 전환을 추진하여 상생기업의 토대를 마련하고 이해관계자를 성장파트너로 업그레이드해야 한다. 지역상생 거버넌스도 구축하고 공익이사 임명, ESG경영 강화를 통해 경영 투명성도 확보해야 한다. 경영의 투명성과 고용승계 원칙은 개인기업에서는 구현하기 어려울 수도 있으나, 상생기업에서는 소통을 강화하고 "모두 함께 주인"인 경영을 강화할 수 있는 토대가 될 것이다.

둘째는 선택과 집중을 통한 점포 운영과 새로운 사업 모델 설계이다. 신선식품에 특화된 메가푸드마켓에 투자 및 운영을 집중해야 한다. 현 시점에서 대형마트 위기의 본질에 온라인 경쟁만 있는 것은 아니다. 신선하고 안전한 먹거리를 합리적 가격에 공급하는 능력을 잃어가고 있는 것도 위기의 핵심 요인 중 하나로 볼 수 있다. 또한 자체 브랜드(PB) 비중을 확대하고, 가능하면 협업을 통해 산지 직송 유통망 체계를 만들어야 한다.

특히 여기에서 주목할 것은 농협과의 협력 가능성에 있다. 농협 하나로유통은 전국 1700개 이상의 하나로마트를 통해 산지에서 직접 조달하는 능력을 갖추고 있지만 도심 내에는 대형마트 규모의 인프라가 없다. 반면 홈플러스는 전국 주요 도시에 67개 거점 점포와 냉장·물류 인프라를 보유하고 있지만 산지 공급망이 취약하다. 이런 두 주체가 협력하여 역할을 보완한다면 중간 유통 단계를 줄여 생산자 수취 가격을 높이고 소비자 구매 가격을 낮추는 구조가 가능해진다. 이것이 대형마트가 온라인 유통에 맞서 내세울 수 있는 가장 현실적인 차별화 전략이다. 그리고 비슷한 방식으로 수협과의 전략적 협력관계 모색도 놓칠 수 없는 과제라 할 수 있다.

셋째는 유통 혁신과 퀵커머스 확대이다. 대부분 도심 한가운데 위치하는 홈플러스 거점 점포들의 지리적 강점을 활용한다면, 적정한 물류 인프라 구축을 통해 신선식품을 2시간 이내 배달하는 퀵커머스 체계를 확립하는 것도 가까운 시일 내에 가능할 것이다.

넷째는 회원·국민들의 직접 참여이다. 홈플러스 인수를 위한 SPC(특수목적법인) 설립 시 투자자들의 직접 출자 외에 1100만여 명에 달하는 회원 및 지역사회와 국민이 적극적으로 참여하는 국민펀드를 조성하여 국민유통기업으로서의 성장 토대를 마련하는 것이다.

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