투쟁은 시간낭비... 홈플러스 사태, 이제 솔직해지자

앞의 두 글은 "이 회사는 누구의 것인가"라는 질문에서 출발했다. 소유구조가 기업의 명운을 가른다는 사실, 그리고 직원이 주인인 회사가 이상이 아니라 검증된 현실이라는 사실을 월마트·퍼블릭스·홈플러스와 국내외 사례로 짚었다. 이제 가장 실천적인 질문이 남았다. 그래서 지금 당장 무엇을 해야 하는가.

2017년 한국종합기술의 직원들은 제도도 정부 지원도 없는 맨땅에서 상장사 최초의 직원소유 회사를 만들어냈다. 그 험난한 여정에서 가장 뼈저리게 배운 것은 하나다. 직원소유를 이야기하기 전에, 먼저 기업이 살아 있어야 한다.

위기 기업을 직원에게 떠넘기지 말라, 순서가 중요하다

미국에서 직원소유기업(ESOP)을 설계하고 수천 건의 직원인수를 지켜본 코리 로젠은 단호하게 경고한다. "노동자 인수를 위기 기업을 구제하는 수단으로 이해해서는 안 된다." 직원인수를 반대하는 말이 아니라, 순서를 지키라는 말이다.

1980년대 미국의 두 사례가 이를 보여준다. 아이오와의 육류가공업체 래스패킹은 노조가 임금 삭감을 받아들이며 지분 100%를 떠안았지만, 누적된 부채를 이겨내지 못하고 파산했다. 반면 웨스트버지니아의 위어턴 제철소는 8천 명의 직원이 임금을 20% 삭감하고 6년간 동결하는 데 동의하며 회사를 인수했고, 몇 년 만에 수익성을 회복해 수천 개의 일자리와 연금을 지켜냈다.

교훈은 분명하다. 직원이 소유했다는 사실만으로 부실기업이 살아나지는 않지만, 희생을 각오한 의지가 있다면 위기는 시간을 버는 기회로 바뀐다.

그래서 순서가 중요하다. 기업을 먼저 살려야 인수를 논할 수 있고, 인수를 논할 수 있어야 직원소유를 설계할 수 있다. 지금 홈플러스에 필요한 것은 협상 테이블이 아니라, 꺼져가는 불씨를 되살리는 일이다.

시계를 봐야 한다, 7월과 9월 사이

냉정하게 시계를 보자. 홈플러스는 7월에 회생계획안을 제출해야 하고, 9월이면 청산 여부가 갈린다. 외부 인수자 가능성은 사실상 사라졌다. 2025년 11월 본입찰에 응찰한 기업은 한 곳도 없었고, 그나마 홈플러스익스프레스만 1206억 원에 NS홈쇼핑으로 넘어갔다.

조사위원 삼일회계법인은 청산가치를 약 3조7천억 원으로, 계속기업가치(2조5천억 원)보다 약 1조2천억 원 높게 평가했다. 그러나 이 계산에는 직원 1만6천 명의 실업과 퇴직금, 4600여 협력업체의 연쇄 도산, 전단채 개인투자자 2075억 원, 국민연금 1조1천억 원, 주변 자영업자의 매출 감소가 빠져 있다. 사회가 떠안을 부담을 보수적으로 합산해도 3조5천억 원을 넘는다. 채권자가 1조2천억 원을 더 가져가기 위해 사회 전체가 그 세 배를 잃는 구조다. 사회의 눈으로 보면 계속기업으로 살려내는 것이 합리적이다.

그렇다면 지금부터 9월까지 우리의 모든 역량은 단 하나, 생존에 집중돼야 한다. 회생계획안에는 직원과 협력업체, 소비자가 함께 만드는 '계속기업 시나리오'가 담겨야 하며, 그 뼈대가 세 개의 연대다.

첫 번째 연대, 투쟁에서 경영으로

이제 솔직해지자. 오너가 책임져라, 국가가 책임져라는 식의 투쟁은 더 이상 효과적이지 않다. 책임질 주인은 이미 등을 돌렸고, 사모펀드 MBK는 회사를 살릴 의지가 없다. 떠나는 사람을 붙잡는 것은 시간 낭비다. 지금부터는 진짜 주인인 임직원이 직접 나서야 한다.

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